国内优秀的地产公司做１０个楼盘往往需要３００个人，而日本的东京建屋做４０个楼盘只需要６０个人，效率差距２０倍。东京建屋开发每个楼盘只开８个标准的会，会议的产出、与会人、议程都非常明确。而我们的会议，开几次？什么时候开，都没有定规，因需而开。其中蕴涵的深意，就是标准化的精髓。

　　随着企业规模的快速扩张，企业的业务量和业务间关联的复杂性也将急速增加。在房地产行业，项目数量的增加就意味着对新进入区域的环境分析难度增加、对客户细分需求的把握难度增加；意味着项目群管理以及项目组合管理复杂度的急速增加，并带动相关的工程采购、开发报建、设计管理、营销、业务协同的复杂度增加，以及整个运营风险的增加。

　　产业化的本质是规模经济，而规模经济的基础是标准化。东京建屋之所以每个楼盘只开８个会，是因为他们将整个开发流程都标准化了。而我国房地产每个项目的操作都打上了项目经理的风格，诸如管理要点、业务流程等，项目之间、管理者之间的差别很大。这样一来，上新项目，换新经理后，策划准备工作要重新摸索，过程中的文档模板要重新创造，将耗费项目成员的大量时间和精力。在市场火爆时，房地产的项目管理更加粗糙，往往各个项目各自为政，进度就是目标，结果是，非标准化管理下生产出来的非标准化产品，质量打折扣，服务不到位，购房者怨声载道，开发商“救火”不迭。

　　一个行业发展到成熟阶段，必然由产品的粗放竞争向标准化竞争过渡，所谓三流企业卖劳力、卖产品；二流企业输出品牌、技术、管理，进行低成本扩张；一流企业制定标准和游戏规则。在房地产市场资源相同的情况下，谁拥有标准化体系，谁就拥有行业的未来，标准化的背后是排他性的竞争，是竞争的高级阶段。

　　标准化归根到底是管理的标准化。我们很羡慕东京建屋用８次标准的会议就能解决项目全过程中的各种关键问题，我们更应该深入思考，为什么是８次？在什么阶段开？每次会议解决什么问题？不同会议之间的输入和输出的关系是什么？成功的企业依靠标准化的核心竞争能力来占领市场，并努力把自己的标准变为全行业可以接受的标准，向其他企业渗透。

　　房地产开发是涉及建筑设计、金融、法律等多方面的系统工程，标准化其实就是专业化、精准化，只有管理标准化了，才能实现复制、实现扩张，才能在不同的地域和多样化的客户需求面前保持产品质量和服务能力不走样。                     人 民