编者按：在金融业内一个被人们关注了许久的话题，近来，再次浮现在我们的面前，这就是广发的重组。

　　２００６年１１月１６日，历时将近两年时间，广发重组落下帷幕：花旗集团与ＩＢＭ信贷、中国人寿、国家电网、中信信托等国内外知名企业组成的投资团队出资２４２．６７亿元人民币，认购广发行８５．５８８８％的股份。自此，广东发展银行重组宣告成功。

　　在注入了花旗银行这样世界级品牌银行管理团队的资金、理念“新元素”之后，在拥有了中国人寿、国家电网、中信信托这样“国家队”支持后，时隔近一年时间，今天的广发行发展思路将有怎样的变化？这个新组合的“家庭”会以怎样的态势呈现在世人面前？他们今后的发展方向是什么？

　　“沉默”了近三年的广发行究竟酝酿着怎样不同凡响的秘密？

　　带着诸多疑问，９月１３日，记者专访了广东发展银行郑州分行行长李兴智——

　　本报记者 曹 克 张 慧 通讯员 常 罡

　　“利用广发银行实施改组的宝贵三年时间，我们抓住这个喘息之际，围绕着稳定业务、稳定队伍、确保安全的目标下，郑州分行实施了盘整业务、调整结构、积极转型、强化管理、提高质量、建设队伍的二十四字工作方针。广发这个新组合的‘家庭’成员，在经过理念、文化、管理等诸多磨合之后，我们已具备了提速发展的条件。所以，明年的广发，将会赋予全新的内涵：这便是新广发、新纪元、新起点、新发展！”经过三年的蛰伏，看惯了市场风云变幻、又运筹帷幄于胸的李兴智行长坦然、自信地对记者说。

　　蛰伏三年 苦练内功

　　我们必须承认这样一个事实：在广发实施重组的三年，从２００５年到今天，恰逢中国金融业全面实施开放的前夜和开始，对竞争日趋激烈的银行业来讲，三年，分分秒秒都显得弥足珍贵。因为，在别人大举攻城掠地之际，而广发行都在重组中艰难前行，事实上，银行业的竞争意味着不进则退。

　　箭在弦上；作为一行之长，李兴智如何排兵布阵？

　　李兴智面对的现实是：由于重组涉及资本充足率、公司治理结构完善等核心内容，这不可避免地会使各家分行业务发展受到一定的影响，在受到资本约束管理的限制及总行业务政策调整的情况之下，每前进一步，就意味着要戴着脚镣跳舞。而作为一名金融业年轻的“老兵”，李兴智坚定地“舞”出了自己的天地。

　　在仔细分析和研究了市场发展的新特点和内部的现实情况之后，李兴智深知，未来的广发要实施提速发展，超越自我，必须在保证现有市场不失一兵一卒之后，苦练内功、夯实基础、强化管理、提高质量等是必走之路，必做之事。

　　于是，这就有了在今天看来是涉及郑州广发银行发展、稳定、创新等内容的“２４字”真经：盘整业务、调整结构、积极转型、强化管理、提高质量、建设队伍。

　　李兴智对此解释说：经过盘整业务、调整结构，我们拥有了更好的优质客户；抓住喘息之机，我们进行业务的积极转型，强化管理之时，我们不但提高了工作质量，也提高了资产质量，更有效地防范了风险。

　　事实上，郑州广发人自创的“２４字”真经的确为其带来了显著的成效：自２００３年５月该行存款在系统内首家突破２００亿元大关后，２００６年底该行本外币存款规模达到２２３亿元。至今存款规模仍保持在２１０亿元以上。

　　在市场竞争如此激烈而内部限制颇多的情况下，郑州广发能够在稳住规模的同时也稳住了队伍和效益，为后面银行的提速夯实了基础，这不能不说是李兴智行长战略思想正确实施的结果。

　　透过现象，我们得知：通过盘整业务，广发行巩固对公业务优势，在稳步发展中调整和优化了资产负债结构：

　　２００６年广发行对公业务共受理支行上报总行项目近３００个，审批额度存量项目贷款１２７亿，累计贴现１３２．７亿元。分行积极引导各支行选择了一批符合总行信贷政策且有力支持地方经济建设的重点项目，如：永煤、平煤、中原高速、河南高速，顺利批复新增中长期综合授信４０多亿元，有效地改善了资产结构，收益高、风险小的资产比例不断上升。在负债业务上，加大了企业结算存款和储蓄存款的揽存力度，初步改变了以往主要依靠票据业务拉动存款增长的局面。企业存款和储蓄存款大幅上升，负债结构进一步得到优化。

　　再比如：积极转型，推动个人业务及中间业务的发展初见成效：自从去年以来，郑州分行全方位打造个金服务品牌，通过一系列个人银行业务深度营销活动，进一步加大了卡类业务营销力度；积极营销理财产品，增加中间业务收入等等。通过营销广发策略优选基金、南方稳健贰号等１１种理财产品，全年共销售各类基金总额达９５００万；累计销售“薪＋薪”产品规模逾１０亿元。目前广发银行不但占领郑州对私业务市场相当的份额，还培养锻炼出了一支优秀的对私客户经理队伍。

　　所谓“磨刀不误砍柴工”。沉默，让广发通过时间换来了更广阔的发展空间。

　　业务求创新 寻找“新奶酪”

　　在广发郑州分行的员工中，曾流行过一本名为《谁动了我的奶酪？》的书。谁动了我的奶酪？意在激励员工，无论谁想在市场竞争中立于不败之地，就必须时时创新，寻找和开拓新的市场发展空间，这就是广发行区别于其他行的创新文化。

　　的确，在郑州金融界，广发行的业务创新也是业内人一致公认的事实。

　　“围绕着郑州商贸城建设，２０００年９月，我们与代理美的集团产品的郑州亨泽电器公司开始合作，推出‘厂、商、银’三方业务合作模式。此模式体现了产品生产的上下游一起联动的效能，由于银行的介入，盘活了生产、销售一盘棋。更有效地解决了中小商贸企业融资难的问题。”李兴智回忆当年的情景，自豪之情溢于言表。

　　自此，广发郑州分行拉开了流动资产质押、“厂、厂、银”、“厂、商、银、库”、“厂、商、银、消”三方及四方合作多种业务创新的序幕，发散营销的理念在郑州分行开花结果：

　　２００１年，借助河南物流资源的优势，跟物流企业开通物流银行；２００３年初专门成立了民营企业服务部，并把全省优秀的民营企业作为重点支持对象。同时加速建立评信系统，在审贷程序上，为民企建立“绿色通道”；从２００２年开始，广发郑州分行开始实施专业化经营，逐步建立起了一批专业化经营的特色支行：如汽车银行、轮胎银行、铝电银行、家电银行、建材银行等，既有效地开展了行业营销，也有效地建立起了自己的专业队伍，为业务拓展探索了一条自己的特色之路。

　　如同所有成功企业的负责人一样，李兴智十分重视企业文化建设，甚至他以为：企业文化乃企业持久发展之灵魂。

　　“过去广发的成功得益于广发的激励文化；而今后在发扬激励文化的同时，还要加大对员工风险文化和执行文化方面的教育、熏陶。”李兴智解释说，一个团队，在保持激情和团队精神之后，若在开拓新业务、新市场时，脑子里绷着一根“风险”的弦，不就是将风险挡在了外边？这样就更能提高经营的成功率和质量。

　　锁定新目标， 启航欲提速

　　桃红李白，春去春来。

　　历经三年的沉默，经过了卧薪尝胆式的历练，三年，广发人为自己锁定了新的发展目标。

　　李兴智阐释了广发下一步新目标的内涵：市场定位，依旧以中小民营企业、大中型优质国企作为客户群；在业务结构上，巩固对公业务优势的同时加大对私业务的发展力度，积极推动全行业务转型，优化业务结构；进一步提升全行的业务创新能力，借助花旗银行的优势和分行原来的市场优势，在业务创新上进一步加大力度；继续把特色支行、厂商银、动产、民营１００的有效业务模式和手段做大做强；凭借花旗先进的经营管理经验进一步提升郑州分行创新管理水平；加大市场营销力度，建立良好的银企合作关系，打造广发良好的市场形象；进一步加强企业文化建设，在激励文化的基础上进一步提升风险文化、执行文化。按照银行业的发展规律，做到四个适应：即与当地经济增长速度相适应，与同业的平均发展速度相适应，与市场发展环境相适应，与总行的目标计划要求相适应，实施稳健、理性发展。

　　在注入了强大的资金实力后，在原本优秀的文化、队伍之基础上，广发人又拥有了花旗银行这样世界著名品牌银行的合作，本土文化＋外来品牌，两张“王牌”打出后，谁又能怀疑它既将迸发的强大动能！

　　我们衷心期盼今日之广发，能为中原崛起和河南金融业的发展再立新功，再建辉煌。