编者按：省委常委、市委书记王文超在《狠抓工作落实 推动跨越发展》一文中要求，各级各单位要创造性地开展工作，狠抓工作落实，以务实精神推动郑州率先实现跨越式发展。两年来，郑州市自来水总公司在狠抓工作落实方面取得的成效，令人振奋。在去年的全市行风评议中，该公司名列前茅。

　　新的一年里，郑州市自来水总公司全体职工正以更加激昂的斗志、务实的精神，迎接新的机遇和挑战，为３００多万郑州人民提供“安全水”“放心水”“健康水”和更加优质的供水服务。

　　务实理念 引领行动

　　２００６年５月，郑州市自来水总公司领导班子调整。新班子上任伊始，就提出要用“高标准、严要求，积极主动，注重实效，卓有成效，创造性地开展工作”的工作理念来统领一切工作。这一理念中，“务求实效”处于核心位置，是衡量和检验一切工作的唯一标准和尺度；“高标准”、“严要求”是抓落实的保证，通过每一项工作的高标准开展，保证各项工作落到实处。

　　“以务求实效的观念和精神引领干部职工的思想和行为是关键。”总公司党委书记、总经理张湛军认为，各级干部和职工要以“实”为先，出实招、办实事、求实效、务实功，同时，公司党委把干部是否务实作为衡量其能力大小、水平高低的主要因素。

　　两年来，自来水公司办实事、求实效的工作作风已经深入人心，从干部职工坚毅的目光、来去匆匆的身影，你就能感受到他们紧绷的心弦。

　　牵紧企业“牛鼻子”

　　“不管是古典管理理论还是行为科学理论、现代管理理论，核心的东西就是责任制要明确，强调任何一项管理，都要有合理的分工、责任量化、各负其责。抓住了责任制，就等于牵住了‘牛鼻子’”。王文超书记强调的责任制，在郑州市自来水总公司被称为目标管理责任制。偌大的城市供水系统，繁杂的城市供水任务，正是靠这个“牛鼻子”，把任务落实到部门、责任到人，使人人肩上有任务，人人心中有责任。

　　仔细翻阅郑州市自来水总公司的目标责任书，你会发现三个显著“亮点”：

　　之一：目标高。跳起来才能摘到桃子。２００６年，该公司的实际售水量只有１．６５亿立方米。但责任目标把２００７年的售水量定为１．７１亿立方米。在绝大部分干部职工眼中，这是不可能完成的任务，因为自来水售水量从１９９６年开始就连年下滑。

　　“定目标一定要高，要大家跳起来才能够得着。”张湛军补充说，目标制定后，任务必须明确到每个公司领导身上。对于１．７１亿立方米售水量的目标任务，主管销售的副总张可欣每超额完成１万立方米奖励５分；主管打击偷盗水工作的纪委书记李玉峰奖励３分，其他公司领导每人奖励１分。如果完不成则扣相应的分值。

　　任务被分担到每个人身上，而且责任主体之间互相连带，结果班子成员齐心协力抓售水，全年完成售水量达到１．７６亿立方米，比计划超额完成５００万立方米。

　　按照同样的模式，郑州市自来水总公司将２００８年售水量目标定为１．８亿立方米。

　　之二：目标要细化、量化。在签订的目标责任中，每项工作都被具体细化，什么时候开始实施，什么时候进展到何种程度，什么时候完成，一目了然。比如，主管对外服务的副总经理张可欣责任目标显示：４月３０日前，研究提出不再对户表用户催费、ＶＩＰ客户服务、营销软件升级的具体方案；６月３０日前，实施执行。

　　为了增强目标考核的可操作性，责任目标书对每项工作都进行了量化，按照工作的重要程度附以相应的分值，在一定的基础分上，完成奖分，完不成则扣分。比如，主管安全生产的副总经理李勇，３月３１日前，要完成ＴｎＰＭ综合管理平台在总公司的应用方案的制订工作，并按方案逐步实施。未按时完成方案，扣５０分；未按方案开展工作，扣１００分；卓有成效地开展工作，奖励２００分。把所有的工作任务量化后，年底根据本人工作完成情况，能够计算出个人总的分值。

　　之三：过程控制，与个人薪酬挂钩。“目标责任书不能签订后就束之高阁。”张湛军说，“为了保证每项工作的落实，我们定期对重要工作进行督促检查，每季度都要对目标完成情况进行检查考核，年终进行总考核。全年的考核结果与个人的薪酬、奖金挂钩。”

　　据了解，郑州市自来水总公司的目标管理责任制是一个完整的系统，总经理与副总经理签订，副总经理与职能部门和二级单位签订，二级单位再与班组和职工个人签订。通过层层签订目标责任，繁杂的任务被分解到每一位员工身上。

　　天下大事 必作于细

　　“所有的细节做好不一定保证成功，但关键的细节做不好就可能导致失败。”张湛军认为，把每一件简单的事情做对，就是不简单，把每一件容易的事情做好就是不容易。他要求，凡是送给他签发的文件，文章中不能有标点符号错用、错别字。对文件的质量他更是要求严格。为提高公文写作水平，他要求在企业内部网上开展纠正错别字活动，对出现错别字的单位和部门负责人进行处罚，员工发现错别字被确认后，获得奖励。

　　自来水公司对水费违约金的考核是按当年用水产生违约金的０．５％对部门进行奖励。２００７年年底，营销部门上报收回６７万元违约金，查看明细表后，做事认真的张湛军发现了“猫腻”：该数字还包括１９９９年、２００４年用水产生的违约金。最后一核算，２００７年实际用水产生的违约金只有５５万元。

　　再比如，２００６年底，营销部门上报回收往年欠费９００多万，张湛军仔细审阅后发现把２００５年１２月水费也算作往年欠费。２００５年１２月的水费，就应该在２００６年１月收回，应算作当年水费，哪能算作往年欠费！他又让营销部门重新上报，这次核算收回欠费的数字是６００多万。张湛军觉得还有“水分”，就让工作人员把欠费的明细都报过来，然后让财务人员比对以往哪些户欠费，哪些欠费已经收回来，还有哪些欠费没有收回，一笔一笔核对，最后得出的数字只有３００多万。

　　天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。实现企业目标是一个系统工程，大量的简单事、容易事是这一系统工程的基本组成元素。做对一件简单事，可能很简单；做好一件容易事，可能很容易，但如果把所有的简单事都做对，把所有的容易事都做好，就能完成一项艰巨而复杂的系统工程，就实现了企业目标。         （下转第二版）