资产超1000亿元 上半年营业收入近500亿元 利税超55亿元 利润超27亿元

河南煤业化工集团在重组融合中阔步前进

（上接第一版）河南煤业化工集团重组伊始，就强调要打造具有自身特点的核心价值观。用思想解放这个总阀门为突破口，用理念统一来实现省委、省政府要求的“六统一”目标。围绕思想融合和解放思想这个关键，集团公司党委紧锣密鼓地开展了一系列工作。

深入开展“大集团、大战略、大目标”大讨论活动。活动中，集团公司编发了近20万字的学习资料。邀请国务院国资委领导来集团公司作专题讲座。主要领导干部先后走上讲台为广大职工讲形势、讲机遇、讲优势。开展了“大集团，我们共同的家园”征文演讲比赛、“我为大集团献一计”等活动。通过学习教育，进一步增强了18万名干部员工的凝聚力和向心力，把思想和行动统一到中央和省委对国内外经济形势的判断上来，统一到河南煤业化工集团的战略目标上来。

为进一步推进企业融合和快速发展，响亮提出了“九个解放出来”，为企业发展注入了强大动力。要求各级领导干部一是坚定信心，笑迎挑战，危中求机，化危为机，从迷茫、恐慌、不思进取、怨天尤人的状态中解放出来；二是坚持以人为本，人企合一，人的生命高于一切，从干煤矿不可能不死人的观念中解放出来；三是准确理解科学发展的内涵，从片面追求产量、速度和轻质量、轻效益的观念中解放出来；四是创新发展模式，从粗放型的发展模式中解放出来；五是发扬积极进取精神，从小富即安、小进即满的思想中解放出来；六是树立世界眼光和战略思维，从过分依赖地缘优势和习惯于在本企业所在区域配置资源的思维定式中解放出来；七是把握全面发展的要求，从单一发展经济和发展单一产业的思路中解放出来；八是按照“大项目-产业链-产业集群-产业基地”进行布局，从小打小闹、低层次零星布点中解放出来；九是树立全集团一盘棋、一只舰队的总体思想，从局部利益、既得利益中解放出来。

推出了“8813”企业文化体系。上上下下经过多次调研和讨论，形成并推出了以“8个核心理念、8个单项理念、10大高管行为守则、3大员工行为规范”为内容的企业文化体系，如“人企合一、顺势而行”的企业哲学，“用心做事、追求卓越”的核心价值观等核心理念，从理念上、行为上对广大干部员工进行引导，通过文化理念的“软融合”来促进产业板块的“硬融合”，最后实现整体上的深度融合。

整合了内部媒体，创建了《河南煤业化工报》。统一了企业标识，强化了集团概念。强化舆论引导，形成思想合力。通过多种形式的宣传引导、鼓劲加油，特别是让大家牢固树立了“不发展、不增长才是最大的危机，保增长、促发展就是最大的胜机”的共识，树立了只有做到“行业领先、国际一流”才能对得起河南煤业化工集团是“河南最大、最好、最具活力”这一评价，不但增强了员工的荣誉感、归属感和认同感，而且激发了拥护重组、关心发展、支持改革、用心做事、干事创业的积极性，形成了同心同德、群策群力、勇争一流、科学发展的良好局面。

激活生产的要素

河南省委、省政府推动国企战略重组，创建河南煤业化工集团的初衷就是想以科学发展观为统领，以市场为导向，以合理配置资源、优化结构为重点，以建立现代企业制度、培育优势产业和优势企业为目标，综合考虑相关企业地域分布、产品结构、市场分布、资源储备和人才技术等因素，组建以产权为纽带、规范运作、母子公司体制的大型现代企业集团，从而解决河南在煤炭化工方面产业集中度低、资源配置分散、产业结构不合理等不符合科学发展要求的问题。

新集团组建后，实质性整合的标志就是要实现“六统一”的目标。即统一人事管理、统一战略规划、统一财务管理、统一资源配置、统一市场布局、统一技术研发。而这些统一能否顺利进行的突破点就是思想融合、理念融合，就是要在优势互补的基础上形成河南煤业化工集团独特的核心竞争力。

河南煤业化工集团副董事长、党委副书记、总经理贾学勤说，我们要想实现省委、省政府把五家国企重组起来的目的，在重组中就必须做到系统集成、优势互补，实现“1+1>2”的倍增效应，通过实现深度融合，全面提升管理，通过解放生产力，盘活生产要素，激发内在活力，实现各种生产要素价值的最大化。

面对重组后千头万绪的工作，河南煤业化工集团提出了工作的主线就是“两调整两提高”，即通过调整优化产品和产业结构，提高经济增长的速度和质量；通过调整优化人力资源结构，提高员工队伍的整体素质。

他们打破地域和单位的壁垒，合理有效配置资源，注重发挥整体优势。把集团内部所有的生产要素按照市场规律和发展需要重新排列组合，优化配置。初步建立和完善了内部技术市场、物资供应市场、物流商贸市场、人力资源市场。单位之间相互交流、相互帮助，各类资源得以合理配置。永煤为中原大化借款和担保2.5亿元，帮助其克服生产经营中的困难，迅速遏制了亏损势头；集团公司从永煤抽调技术骨干帮助焦煤解决赵固一矿选煤厂试运转中的疑难问题。长期没有得到解决的赵固一矿铁路专用线问题、中新化工100万吨甲醇项目、中原大化原料路线改造项目，也都在集团公司的统一调配下迅速得以解决。通过加强内部管理，有效配置资源，年产240万吨的赵固一矿5月份正式竣工投产，原来一直严重亏损的中原大化、省煤气化公司已于今年4月份实现扭亏为盈。

他们全面推行市场化管理，以市场化为主线，全面加强各项基础管理。内部所有关联交易管理一律按照市场公允价格进行。加强财务管理，坚持资金集中统一管理，落实好收支两条线，重大支出一律实行联签制。强化投资与股权管理，落实项目筛选、论证、报批、实施等投资管理规定，严格执行投资额度报批制。强化融资管理，拓宽融资渠道。强化资产管理，盘活非经营性资产和不良债权资产。加强成本管理，深化增收节支，全面落实目标成本责任制。加强物资管理，统一物资供应，降低物资消耗。加强销售管理，各类产品库存要降到合理范围以内，外欠货款在可控范围之内。加强招标管理，规范招标行为，降低采购成本。建立健全全面风险预防与控制体系，确保企业健康运行。

自重组以来，通过全面推行内部市场化管理，河南煤业化工集团各基层单位正在日渐突破传统的粗放型经营管理方式，利用市场化管理的方式划小核算单位、成本倒算细分、明晰考核指标、指标量化到人等多种方式，强化基层单位和各级干部员工的经济核算意识，变从前的“干得糊涂”为现在的“干得清楚”。

在鹤煤五矿，推行的内部市场化管理使员工人人“当家虑事”、个个“精打细算”。原来采完煤就走的区队，现在每班都要把当班所用的材料逐个对照、登记、回收，算清本班的消耗材料、采煤吨数和工程质量情况，舍不得丢掉一根联网绳，埋压一块背木，把能用的材料都派上用场。队长说：“现在人人都是市场主体，班班都要算清楚，不仅要多出煤，出好煤，还得做好成本这个大文章，保本不能亏。”目前，井下处处发挥创新潜能，优化工作流程。岩巷队提高爆破技术，保进尺，少出矸，煤巷队把矿车装满装实，巷修队把废料分门别类，该复用的复用，不再用矿车回收，一系列措施的实施，由以前每天使用矿车60辆，降到每日20辆，在确保安全的前提下，大大提高了工作效率和经济效益。

河南煤业化工集团经济指标分析显示，集团整体原煤制造成本与上年同期相比降幅为9.64%。

打造负责的团队

在谈到重组以来的工作时，陈雪枫说：“最大的感受是进一步地体会到了‘天下兴亡、匹夫有责’的责任。在危机面前，国有企业是国家经济社会发展的支柱和脊梁。作为河南最大的国有企业，我们深以肩负的神圣使命为荣，以担当的历史责任为重。重组过程中，有时真的走到‘山穷水尽疑无路’的困境，但压力和责任交织在一起，我们只有用毅力、责任和信念支撑自己去战胜困难，解决难题。”

河南煤业化工集团重组伊始，就强调要打造一支能打硬仗、善打胜仗的团队，要培养团队的责任、创新与拼搏意识。他们先后在全公司党员干部中深入开展“个人形象一面旗、工作热情一团火、谋事布局一盘棋”（简称“三个一”）主题实践活动。要求全体党员尤其是各级党员领导干部要做到：个人形象一面旗，要在各个领域、各个岗位、各个方面能担当表率，堪称楷模；工作热情一团火，要有良好的精神状态，对工作始终充满火一样的热情；谋事布局一盘棋，要在工作中牢固树立大局意识和全局观念，切实做到统筹兼顾，各项工作协调发展。

仅有教育还不够，还要有明确的用人导向和价值标准。

河南煤业化工集团响亮提出了“四不用、三优先、三鼓励”的干部使用标准。

“四不用”，即不思进取、不干实事者不用；品头论足、到处逢迎、善于“公关”者不用；不敢负责、不敢碰硬、绕着矛盾走的不用；搞花架子、虚报浮夸、善于作秀的不用。还有一条“军规”更吓人：凡上级领导打招呼，至少两年内不考虑提拔！

“三优先”，即优先从一流的团队选拔干部，从做出一流业绩的员工中选拔干部，从艰苦地区工作过的员工中选拔干部。

“三鼓励”，是指鼓励机关和本地区干部到艰苦地区工作，鼓励专家型人才进入技术或业务型职业发展，鼓励干部向技术化和职业化转变。无论刚到公司的大学生，还是在机关工作的职工，若没到贵州、新疆等外地工作过，提拔基本没戏。

陈雪枫解释，这个“四三三”标准就是要树立一种积极的用人导向，鼓励干部把心思花在事业而非关系上。

这种以干事创业为核心的用人理念一经提出，就像一阵清风吹皱了池水。

2月24日晚，焦煤公司古汉山矿矿长招聘答辩会在焦作东方宾馆举行。这是焦煤有史以来第一次以招聘的形式选拔主力生产矿矿长。后来当选上矿长的艾克中刚过40岁，原来是焦煤一个破产矿井——鑫珠春公司的总经理，他在介绍自己选择去参与应聘的原因时说：“原来我想就在鑫珠春干到退休算了，但现在大集团给了这么一个干事创业的平台，我也想为大集团重组作些贡献，激发一下自己的潜能。”

开放的用人平台，公开的用人环境不仅仅在基层。今年年初，河南煤业化工集团对总部机关12个部室的33个领导岗位和96个主管岗位，面向5个成员企业公开招聘，有230人报名竞聘部室领导岗位，670人报名竞聘主管岗位，全部按程序竞聘上岗，真正把素质高、业务精、作风硬的干部选任到匹配岗位上来。

推行岗位竞聘，使各级干部感到“官跑不来、熬不来，更要不来”，把心思和精力集中到了干事创业上来。大家纷纷议论，现在“太平干部”不好当，“平庸干部”当不成了。

河南煤业化工集团通过拓展事业平台、深化干部使用和分配制度改革，在建立一流团队的同时，有效激发了各级干部的潜力、活力和内在动力。

以价值体现为核心建立事业平台，让干部有“劲头”。 构建矿业、化工、装备、电力、物流战略产业支撑体系，为各级干部实现人生价值最大化提供了大舞台。只要有业绩有能力，只要愿干事能干事，无论干管理干技术，都有用武之地。开通 “H”型人才发展双通道，搭建管理、技术两平台。每年评聘集团级“技术专家”、“尖端人才”、“骨干人才”，全公司已有100多名， 2009年更是响亮提出要打造一批“科技百万富翁”， 鼓励岗位成才、科技创新，让科技人员真正香起来。在前不久表彰的首批河南省省管企业拔尖人才名单中，河南煤业化工集团就有22人入选。

以业绩导向为核心改革干部使用制度，让干部有“奔头”。 论资历，不唯资历，论条件，不唯条件，重业绩，重表现，看长远。让优秀干部有成就感，平庸干部有压力感，不称职干部有危机感，激发了创业热情，一大批干部因业绩突出走上领导岗位。派到贵州的于顺德，虽然学历职称不高，但带领一班人不到四年时间将永贵能源从年产45万吨规模拓展到1000万吨，今年被提拔重用，由此也在集团公司内掀起了向永贵学习的热潮。提交申请主动要求去艰苦地区锻炼的干部超过了1000人。

以经济效益为核心，改革薪酬分配制度，让干部有“甜头”。实行年薪制和绩效工资制，年底根据各项目标的完成情况进行奖罚兑现。将管理、技术要素纳入分配范畴，使薪酬分配向贡献大的人群倾斜。对在资源整合、技术创新、产品研发等领域作出突出贡献的优秀团队给予重奖。今年年初，对永贵能源、洛阳LYC轴承公司等优秀团队一次重奖300万元。

值得期待的远景

据悉，河南煤业化工集团的重组已经进入实质阶段。2009年6月，化工、装备制造、有色金属等多个事业部已挂牌运营。这标志企业战略重组时所构想的构建煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿建、实业的“4+3”产业格局已初步完善。

按照年初“51130”的目标，2009年，河南煤业化工集团营业收入将达到 1000亿元，实现利税 100亿元，煤炭产量将突破5000万吨，成为河南省第一个煤炭产量突破5000万吨的煤炭基地。预计两至三年内，河南煤业化工集团的煤炭产量将达到1亿吨。化工产业营业收入将达到300亿元，打造全省最大的煤化工企业，进入行业前三强。

我们有理由相信，河南煤业化工集团在未来的道路上将走得更快更稳，在科学发展观的指引下走出一条国有大企业战略重组的成功之路。 梅华铉