另外，我们公司强调生人原则，不强调熟人原则。为什么呢？中国的文化太强调熟人文化，结果搞得公司内部同学、朋友、老乡越来越多，关系越来越复杂，最后毫无规则可言。我曾经让我们公司的监事会做过一项特别的调查，就是公司下发的文件、公司的制度，究竟有多少能被执行，哪些是被执行的，哪些是不被执行的。调查的结果很有意思：第一，重要的制度往往不被执行，不重要的制度都被执行了；第二，熟人多的地方制度是最难被执行的，熟人少的地方制度都被执行了。拿万通来说，董事会层面的制度都被执行了。比如，投资要董事会批准，这项制度执行得挺好。因为董事会里都是生人，有些董事一年也见不了几次，就开会的时候来露个脸。贷款、投资都要董事会签字，这个程序是少不了的。

执行得最不好的就是报销制度。报销是上级对下级，员工找部门经理，部门经理找副总经理，大家都是熟人，天天见面。大家自己想想，你们签字报销的时候，有几张单子是挑出来的？我现在很少签这些单子，即使签，也不太愿意看，因为看了以后你就会有想法，还要去核实，最后总是不开心。报销的制度，我们的执行率不到60%，因为你想严格拉下脸来管是非常难的。

所以，越是熟人多的地方，制度就越乏力。也就是说，熟人越多，制度越难执行。

所以，我们公司采取生人制度，提倡生人文化。举个例子来说，你开车闯红灯，碰到一个熟人警察，给你敬个礼，一看是“大哥”你，就不说什么了，晚上找个地方吃顿饭就完事了，往后还纵容你接着违规。你会觉得自己很牛，以后还会继续干坏事。如果是生人，马上拉下脸来给你开个罚单，让你去站岗、去培训，你也只好认了。所以，生人越多的地方，制度的执行越严格；熟人越多的地方，越是放手不管。企业要想公司化，就要提倡生人文化。现在，我们公司采取保荐制度。我们制定了一个规则：中高层可以有熟人，基层员工最好不要有熟人。为什么呢？因为基层员工很容易找到，公事公办就好了。在高层，我们内举不避亲，你可以推荐，但我们有一个相当于连坐的制度。如果他做得好，你可以和他分奖金；如果他做得不好或者干了什么坏事，就要挨罚或者赔偿损失，那你也得跟着他一起赔。这样，在推荐人的时候，你就得琢磨琢磨，考虑一下这个人能不能给你争光，不能什么人都推荐。如果你推荐的人老被处分，那你也要考虑一下自己的退路了。到目前为止，我们公司几乎没有什么人是通过熟人推荐来的，绝大部分都是我们的人力资源部门通过网络或其他方式招聘来的。

公司首先要给员工一个公平的感觉。如果员工的来路不同，比如这人是老总的亲戚，那人是老板的同学，那这事你就很难摆平。所以，从1993年以后，我们公司先是清理了一些亲属（早期，有些亲属通过集资进入了公司），然后又清理了一些老员工和熟员工。到今天为止，我们公司已经非常像个公司了，大家都是凭一种职业、契约关系进入公司，没有江湖上的一些痕迹。

在这个基础上，我们再建立共同的价值观，再建立一种新的人际间的情感关系，这是我们下一阶段的任务，这样公司就健康了。所以，大家首先要摆正观念，先要学会把企业做得像家公司。

对于老的民营企业来说，1993年是一道坎儿。1993年之后，海南的那些企业，没有真正转型成现代公司的，大部分都死掉了。有段时间我们在海南搞一个项目，有个哥们儿跑来找我，说终于把我盼回来了。然后他说想做这个想做那个，我问他这么多年有没有融资，现在有多少股本金，有多少人，董事会搞得怎么样。他说他现在五六个公司都是自己一个人在做。他现在这种情况大概跟我们当年离开海南时差不多，这么多年来，他的企业在组织上没有任何变化。我跟他说，现在做事情的方式跟以前不一样了。以前是点对点办事，比如搞定某个行长就能贷款，甚至不用自己出马，找个“小姐”搞定他都能贷款，事情很容易办成。而现在是链条对链条，从办事员到行长，整个系统、整个链条你都要搞定，而且要有一个公开的标准，要透明、要诚信。另外，还有信息记录，银行刷一下卡，你到底能不能贷款，看得很清楚。所以，不是说你认识谁就可以的。他老拿认识说事，我说认识没用，你认识某个行长，他今天能给你贷款吗？不可能。银行有审贷会、风控部门，等等。现在，中国社会的制度和组织都在变，你连报表都拿不出来，怎么能贷款呢？时代早就变了，但他做事的方式还是老一套，仍然是把某个领导请到一栋别墅里吃喝玩乐。

有一次，我在美国见到一个朋友，他说他已经六七年没跟行长见面了。我说是的，我们现在终于过好日子了，不用像以前那样天天去见行长了。为什么？其实就是因为我们把公司治理好了，资本金很清楚，财务很透明，业务程序也很清楚。如此，信用就好了，信用好了，银行就支持你。现在，银行给我们万通的授信额度很大。有一次，我在签约完才见了行长一面，大家一起吃了顿饭，表示一下感谢，平时没有任何私人交往。这就是真正把企业治理成公司后的进步。我看到很多当年在海南创业的朋友，如今来到北京，大部分人的公司还停留在当年的水准上。过去的江湖习气在今天已经不好使了，必须清理企业的内部关系，进行组织变革，实现江湖组织到现代企业组织的转变，这是突破企业增长极限的关键。

科学治理要学习华盛顿

为什么说到了2000年就进入科学治理时代了呢？在1995年的时候，田溯宁他们把亚信从美国带了回来，我们美国万通有幸成为亚信的第一个投资人。田溯宁他们回来以后，我们帮他注册公司，最后他自己拿到了第一笔单子，在当时的邮电部。

后来，他提出要扩股，让我们控股，但每股要十几块钱。我们当时觉得这太不够哥们儿了，就和他们讨论。他们说你们不控股，那我们找外国人来行不行，我们说行啊。找来外国人以后，他们又说人家外国人同意多少钱一股，给我们稍微便宜点儿。可我们还是不舒服，最后我们决定退出。因为退出，我们少赚了好多钱（当然，比起初期的投资，我们也赚了几倍）。后来亚信上市，如果不退出，我们大概能赚一亿多美元。在2000年，就这一笔投资，我们就能赚一亿多美元。

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