因为我一直做职业董事长，所以我天天研究这件事。我们每次开董事会都在不同的地方开。当然，我们不是像榜爷那样为了安全，主要是为了让董事们学习。我们在李宁的公司开过董事会，让大家学习究竟怎样做品牌，请张志勇给我们讲。我们到华贸中心的新光天地开过董事会，让大家看看当时新兴的商业综合体究竟是什么样的。我们在北京的星美电影院里开过董事会，让大家知道消费的形式发生了改变，开完会就带着家属看电影。我们还去廊坊的新奥公司开过董事会，去学习新能源。如果你老在同一间会议室里开会，有时候大家就请假不来；如果你不断地换地方，董事们就会有新鲜感，参加的比例就提高了。比如我们在廊坊开会，泰达是我们的一个重要的董事单位。泰达的总经理正好跟新奥有过一些业务上的联系，所以他们很喜欢来。

另外，我们每次开董事会都找人来做培训。我们的控股公司是非公开发行的公众公司，有1000多个股东，我们就找中国证监会的人来给我们讲非公开发行的公众公司怎样流通，怎样管理。经过培训，我们的人学习了，对方对你的公司也了解了，进而有了好感，今后万一你找他们办事，审批可能会顺利点儿。我们把未来可能要找的一些部门的人都请来给我们培训，老师对学生总是宽容的，这其实起到了公关的作用。比如，我们请泰达的领导来给我们做培训，结果促成了我们和泰达的合作。所以，董事会可以开得很生动。

有些董事会，车马费是开会的时候领的，你来了就有一个信封，你没来，这个信封就给别人了。有些董事是国有部门的，对此会很在意。让董事们来开董事会，实际上是要他们牺牲时间，贡献智慧，如果会议开得很乏味，比如每次开会都照本宣科，大家举个手表决一下就完事，那企业的治理结构就没法儿做好。所以，你要把董事会开得让每个董事都愿意来，让他们觉得受到了尊重，学到了东西。这样的董事会既和谐又能够议事，还能够决策。

这么多年来，我们不断地在研究如何把这些小事做好，让董事会开得成功。董事会开得越来越成熟以后，才能真正做到董事会和总经理分开，否则只是字面上分开，实际上还是没分开。董事会管的是脖子以上的事，比如战略、团队、价值观和投资者关系（即股东关系）。总经理管的是脖子以下的事，比如产品、生产、营销、劳动管理等。我们要让脖子以上的部分和以下的部分既分开又协调，这是很重要的。很多民营企业进入科学治理阶段，进行组织变革，都把董事会虚化了，一个老板既当总经理又当董事长。这样的话，你就不能花时间去做董事长的事情，而作为总经理，有时候你又要被迫去研究一些很长远的事情。

董事长最重要的工作就是三件事情：看别人看不见的地方，做别人不做的事，算别人算不清的账。

看别人看不见的地方，就是看趋势、看规律、看风险、看人才。这是一件很专业的事情，你不花精力专门去看，老想忙中偷闲地顺便看一下，是不行的。上帝和他的使徒是有分工的，各干各的活儿。上帝的活儿就是在不确定中确定，在现实中看未来。所以，作为专业的董事会的领导者，我们要花很多精力去看未来。看未来就要到处跑，去和人谈，去体验。这么多年来，我几乎把全世界所有的地产公司，特别是美国的大地产公司都看遍了，而且把它们的情况搞得很熟。国外地产界这200多年来的所有故事，我大体上都知道。我们要把别人的历史当自己的未来，这样，才能知道过去人家在做什么，我们现在应该怎么做。

其次，做别人不做的事。拿我和大家交流这事来说，这不是总经理做的事。做价值观的工作，做员工培训的工作，这些事都是董事长或创办人应该做的，总经理做得相对较少。

再有就是算那些算不清的账。什么叫算不清的账？一件事情，你做或不做，对经理来说这笔账是算得清的，比如一共花了几千万，有没有回报。谁能告诉我盖教堂的回报是多少？谁也说不清。但如果没有教堂，这个组织、这个系统还能成立吗？不能。所以，只要能承受住，我们就要做这件事情。

有三个因素导致你的账算不清楚：第一，时间；第二，跟谁做；第三，在哪儿做。时间、地点、人物会使你的价值观发生变化，你对同样一件事情的判断就会不一样。董事长要算的是什么？就是在准确的时间，把要做的事情跟合适的人联系起来。比如，我们说要学习万科，那就把万通和万科捆在一起，我即使成不了万科，也是一家比较好的企业。所以，我们说“学先进、傍大款、走正道”，学了先进，我就是次先进。取法乎上，仅得乎中，虽不能至，心向往之。我就做次先进，永远做次先进，万一先进倒下了，我就变成先进了。这就是董事长要决定的事，你要告诉大家学先进，也就是说，首先要傍着好人。因为我们和泰达在一起，和万科在一起，所以万通就涨价了。如果我们选了一个坏股东进来，这个股东出事了、坐牢了，那万通也就垮了。我曾经接触过一家企业，它在国美出事前接受了黄光裕的一笔个人投资，因此后来它遇到了一点儿小困难。所以，作为董事长，你要选择什么钱和你发生关系，这就相当于选择哪个“大哥”，你至少得找个蔡锷，才能千古流芳。

要用职业经理人，不用职业经理人文化

我们在纽约做中国中心，“9·11”事件之后的第二年我们就开始做，做了六年才签下合约，那就是靠时间。我们开始做这个项目的时候，汇率是八点几，现在是六点几，等到我们交付使用的时候或者投资高峰的时候，可能更低了，光是因为汇率，我们就少赚了好几亿的钱。

所以，董事长要做的事情就是科学治理，要让董事会像董事会，董事长像董事长，经理人像经理人。同时，要按照市场的标准来做公司，而不是按照领导的标准，也不是按照“大哥”的标准，更不是按照简单的东一嘴西一嘴的标准。市场的标准很清楚，就是价值观清楚，治理结构清楚，产品好，服务好，才会有溢价，就这么简单。有一度我常说，我们把过去老奶奶讲的话都记起来了，就是科学治理了。第一，别骗人，要做好人；第二，别做太冒险的事，有多大能耐做多大事；第三，要对弟弟妹妹好，对周围的人好。仔细想想，道理就是这么简单，只不过教授把它用另一套语言阐述了出来。实际上，所谓科学治理，就是做好人，做好公司，而不是做一般的公司。在我刚才讲的第二个阶段——公司年代，就是做一般的公司。到了科学治理阶段，就要做好公司，仅仅是在“公司”前面加了一个“好”字，你的公司在组织上就要发生很大的变化。比如，做一般的公司可以没有董秘，但做好公司必须有一个董秘。虽然做好公司的成本很大，但它是有溢价的。

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