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如果你用威力过大的爆炸武器，把人炸得血肉横飞，卫星照片一拍，联合国一看，全世界都会谴责你。但如果武器的威力不够，没把敌人炸死，你就完成不了任务。所以，他要选择性价比高（太贵了也不行，有预算）而且爆炸以后刚好能把敌人都炸死的武器，这样就可以避免受到国际舆论的谴责。算完以后，武器专家发出信息。这时候，在天上等着的美军飞机就根据指令重新装弹，然后在几十公里外发射炸弹，炸弹刚好在塔利班头顶上爆炸。看到这一幕，北方联盟的人都蒙了，说这是天兵天将。

美军在伊拉克打仗也是如此，现代战争基本上都是这样的模式，也就是前端非常机动、非常分散，靠互通互联调动中央后台，而后台的支持系统和指挥系统非常庞大。大到多少呢？像这样的三人小组，后台的支持系统大概需要5000万美元，每个人配的装备大概是20万美元，这就是现在特种部队成本的基本配置。

事实上，企业也是如此，以往是前台特别大，比如销售撒出去一大帮人，天天跟客户吃饭喝酒，但后台的支持、分析系统并不大，老板在后面拍个脑袋就完了。现在，美国的大公司已经逐步开始“特种部队化”，因为信息技术发达，互通互联，所以前台单个人的决策、指挥、行动能力在增强，更重要的是后台的数据处理，成本大部分都发生在后台。我们过去看电影，经常能看到飞机炸桥的情景。飞机来来回回飞，往下扔一堆炸弹，大部分都扔到水里了，偶尔有一两个炸到桥上。也就是说，70%的成本都花在了找目标上，靠的是数量，只有30%的炸弹起了作用。美国打伊拉克的时候，萨达姆天天躲，稍微一不躲，“捕食者”无人机就把他给炸了。其实，炸弹的成本有多少并不重要，找目标才是成本的主要部分。在以前的战争形态中，因为没有先进的通信技术，找目标很难，只能派个侦察员在前面抓个舌头。如今，找目标靠的是先进的通信设备，这部分成本越来越高，而炸药的成本其实并不高。也就是说，提高行动的准确性、有效性、即时性才是最重要的。

战争是具有高度对抗性的，大家都想消灭对方，这是军事组织的生命力，再没有比军事组织对抗度更高的组织了。另外，战争都是动态的，叫作变动中的对抗性训练，你躲我也躲，你藏我也藏，你变我也变。但商业组织都是静态的，商学院讲的都是静态竞争模型。所以，能在部队中生存的人比一般商业组织中的人要厉害。沃尔玛曾经有个计划，专门招从伊拉克回来的军人。美国有一个青年楷模（像咱们的十大杰出青年一样），毕业于西点军校，然后到伊拉克服役，又到沃顿商学院读书，还没毕业就被美国的大公司以20万美元的年薪请走了。

因此，商业组织的变革有一种可能，就是借鉴特种部队的做法，也就是说，加强后台的力量，加强互通互联的能力，以保证组织的活力，防止组织变得因规模庞大而效率低下。所以，我们不仅要科学治理，还要找到能够战胜竞争对手的组织上的优势。现在，包括俄罗斯、中国在内的全球的军事变革都趋于特种部队化，特种部队的人越来越多，常规部队的人越来越少，这是一个很有趣的现象。实际上，就组织变革来说，我们现在面临的一个问题就是：怎样在变动中寻求竞争优势和组织优势，也就是怎样在变动的对抗中获得先发制人的优势。

当然，不同的组织，情况不尽相同，不能一概而论。不是说我讲的就是绝对真理，只是这个问题应该引起企业老板的重视，要针对公司的业务，不断调整你的组织，这是非常重要的。

总之，特种部队式的组织结构是企业未来的转变方向，我们要增强后台的科学分析、指导和支撑能力，缩减前台的资金和资源消耗，这将会为民营企业突破增长极限提供无穷的动力。

心离钱越远，钱就离口袋越近

阻碍企业增长的因素，还包括企业家个人的经验、能力以及价值观。

全世界最顽强、最有竞争性的组织，都有很强大的价值观，比如宗教组织，再比如有三四百年历史的大学。大多数工商企业组织的寿命都不如这些组织长，这些组织寿命长的原因就是，它们不是靠挣钱这件事把人聚拢起来的，是靠比挣钱更高的目标，就是对价值的追求。

那么，什么是价值观？教授可能会把它讲得很复杂，其实很简单，我们判断是非的标准就是价值观。我们每天都要判断是非。比如，民营企业有时会碰到一些需要政府审批的事情，没办法，只能去搞定领导，用什么办法搞定？这就是是非判断。万科说不行贿，这是他们的是非标准；万通提倡守正出奇，这是我们的是非标准。每家企业、每个老板，每天都会碰到大量的是非判断。

现在电视上的相亲节目很火，有个叫马诺的所谓的拜金女，宁愿在宝马车里哭泣，不愿在自行车上笑。还有很多毒舌妇、炫富男等诸如此类的人，这些都是有不同价值观的人。企业的发展也和价值观有关。有的老板认为搞定领导是对的，天天就在那儿拉关系，搞定领导，企业的精力都放到这上面了。有的老板认为做产品是最重要的，产品做得好，就能卖，这也是一个增长的办法。显然，这两家企业的增长途径是非常不一样的。

这一点在房地产行业体现得最清楚。拿王石来说，他平时不怎么和政府的领导在一起混，但他的企业做得挺好，规模很大。有的企业老板认为王石这一套不行，天天围着领导转。十几年前，我身边就有这样一个哥们儿，是个房地产老板。他说王石不行，王石就知道玩虚的，不好好在企业待着，自己没什么钱，还瞎折腾。公司里干活儿的都是职业经理人，这哪里有干劲？他就相信私人老板那一套，什么都是他自己来，采购、泡领导、泡银行……现在，他服气了。他说，我没远见，我只知道硬的东西，不知道软的东西，不知道做组织、做价值观这么重要，现在再做已经来不及了，岁数大了。现在，北京的项目他已经守不住了，跑到河北固安和怀来一带打游击，在那儿做几个小项目。最近他又想往海外移民，说连那边都不想做了。他觉得太累了，什么都得自己弄，组织没有做起来，人也没有培养起来，他的价值观一时也改不过来。再看看王石，王石现在大部分时间都不在公司，但他的公司年年都在增长。所以，价值观一旦发生了偏差，短期内可能看不出影响，时间一长，就会出问题，因为价值观会影响你做出的决策。