从山东回来，大家有一个明显的感受，就格局上来讲，这几家酒企区域分布匀称，因此各自踞地脉优势，很容易形成群芳竞秀的局面。在这里，也很少听说诸如“冲出XX、走向全国”的口号。

此外，弥散在各个酒企中互相尊重、协调一致的主人翁意识，让人很油然地感受到这块土地上仁者气度、食禄报恩的儒学风范。

山东花冠集团董事长、总经理刘法来讲的一个故事耐人寻味：一个在花冠工作的员工要调走，他找到刘法来，刘法来知道这个员工上有老、下有小，生活比较困难，可刘法来认为，员工没有心思在这里干，工作积极性肯定不会高。刘法来从财务上拿来1万元现金，递给这个员工，说：“我知道你父母身体不好，你离开花冠了，家里不会宽裕，5000元给父母安家，剩余的5000元给孩子上学用。无论你走到哪里，花冠永远是你的家。”这位员工听后，痛哭流涕，跪在刘法来面前，说啥也不走了，不久这位员工成为花冠发展的中坚力量。

这位曾在河南当过多年兵的花冠掌门人做活了用人棋，他从1999年3月接掌花冠，到组建花冠集团的持股30%，到主动拆股让更多的员工入股，调动更多员工的工作积极性，目前，他在花冠的股份只有5%。

刘法来的人才“四品”论在山东业界多有传闻，他认为，有德无才是正品，经过培养可以使之成才；有才无德是毒品，越有才，对企业的危害越大；无德无才是废品，像这样的人，即使是关系再好，企业坚决不能要；有德有才是精品，像这样的人，别说三顾茅庐，就是八顾也值得，正是这种思维促使他走江浙，跑川贵，三下河南，求贤若渴。

刘法来总说，人聚财散，财聚人散。劳动关系也是生产力，和谐的劳动关系是建立在同心交流上，以诚相待，用感情调动职工方方面面的积极性。正因为如此，3年前的花冠销售收入只有1亿元左右，而3年后的今天，花冠销售收入将破7亿。

与大家私下交流的过程中，除了员工，很多人都认为豫酒目前的发展困境是在于老板的思路、战略和魄力。

首先，一些豫酒企业当家人连自己的座位还坐不稳，他怎么能够放心大胆地发展企业，记者曾到豫酒的一些企业采访，一条曾经的坎坷路，时隔半年，到这个企业还是如此，今天投了钱，明天还不知道这个企业会姓谁呢。

其次，一些企业盛行家长作风，甚至企业文化就是老板文化，全部是根据老板的喜好决定，存在一言堂、家长式的管理作风，造成企业效率低下，增长乏力。

再次，企业当家人对于白酒的看法有偏激，把产品上市看作是新资本运作的一种手段，缺乏真正运作品牌发扬光大的战略布局。

几乎是在三四年前，豫酒企业一股脑地都先后在省会郑州设立了办事处或营销公司，今天屈指算来，张弓、林河、四五先后退回，赊店虽在，但在省会市场乏善可陈，而在重要场合或媒体上宣称将以后半生若干年致力于酒业品牌发展、若干年要拿给世人一个新形象的那些高管们，由于改制和身体的多重原因，已经完全地离开了这个行当。

这就是距离。

王见宾